AI科技加速了生活各個層面的變化，教會與事工領袖更加面臨前所未有的挑戰。如何在繁忙的事工中激發同工的潛能？如何在多元的資源下培育出敬虔且有影響力的領袖？《教練領導力》一書提供了一個具體可行的答案——「教練」（coaching）。這不僅是一種領導模式，更是一種轉化人心的藝術。「教練」模式可以說是現代事工的核心動力，能為領袖與團隊開啟一條通往成長與突破的道路。

 

教練的本質：從掌控到賦能的轉變

《教練領導力》一書的開始就以泰瑞牧師的故事揭示了事工領袖常見的困境：孤立無援、筋疲力盡、事必躬親。泰瑞的經歷並非特例，許多領袖在事工中感到挫敗，因為他們試圖以傳統的「指導」模式來領導——提供答案、制定計畫、掌控全局。然而，這種模式往往導致領袖的疲憊與同工的被動參與。書中提出的「教練」方法，則是一種截然不同的領導方式，它不是告訴別人該做什麼，而是透過傾聽與提問，引導對方發現神在他們生命中的呼召與解決方案。

 

這種轉變與心理學所說的自我決定理論（Self-Determination Theory）契合。該理論認為，人類的內在動機來自三個基本需求：自主性、能力感與關係性。教會傳統的指導模式往往剝奪了同工的自主性，使他們感到被控制而非被激發。而「教練」模式通過開放式提問與積極傾聽，讓同工感受到被尊重與信任，從而激發他們的內在動機。例如，書中所舉例的泰瑞牧師在學習「教練」技巧後，開始更多地發問與傾聽，而不是直接給予答案。他發現，當同工自己提出想法時，他們不僅更有動力去執行，還因為「擁有感」而對事工產生更深的委身。

 

「教練」的這種方法也呼應了聖經中關於裝備與賦能的教導。以弗所書4章12-13節提到，傳道人的角色是「裝備聖徒，做事奉的工作，建造基督的身體」。當領袖試圖獨自承擔所有責任時，他們無意中剝奪了其他肢體發揮恩賜的機會。而「教練」模式則創造了一個支持性的環境，讓每個人都有機會探索自己的呼召，並在聖靈的引導下成長。這種從掌控到賦能的轉變，不僅減輕了領袖的壓力，也讓整個事工團隊更加健康與有活力。

 

教練與指導的區別：引出而非灌輸

書中第二章深入探討了「教練」（coaching）與「指導」（mentoring）的區別，這是理解「教練」核心價值的關鍵。指導是一種「灌輸」的模式，導師將自己的經驗、智慧與策略傳遞給學生。然而，指導有其局限性：導師的經驗可能不完全適用於學生的處境，或者過於強調服從而削弱了學生的自信。相反的，「教練」是一種「引出」的模式，通過提問與傾聽，幫助對方自行發現答案（每個人都是解答自己問題的專家）。

 

以認知心理學的研究角度，當個體通過自我探索而非外部指令獲得結論時，他們對結果的接受度與執行力更高。這與「教練」的核心理念是相合的：被教練者是自己生命的「駕駛者」，他們決定目標、評估現況並制定行動計畫。教練的角色則像是導航員，通過有力的問題激發反思，幫助對方釐清方向。例如，書中提到，當泰瑞牧師開始用提問取代指令時，他驚訝地發現同工提出了許多他從未想過的創意方案。這些方案因為出自同工自己本身的思考，不僅更貼合實際需求，也讓他們更有動力去執行。

 

「教練」模式與聖靈的角色是相輔相成的。約翰福音14章26節記載，聖靈是信徒的「保惠師」，負責指教與提醒。當領袖過於急於提供答案時，可能無意中取代了聖靈的引導。「教練」則是通過提問創造空間，讓被教練者有機會聆聽聖靈的聲音，進而發現神對他們生命的獨特計劃。這種方式不僅促進了個人的靈性成長，也讓事工的果效更加持久，因為它根植於神的工作而非人的智慧。

 

有力道問題的轉化力量

書中第三章聚焦於「有力道問題」（powerful questions），這是「教練」技巧的精髓所在。與傳統的「告訴」模式不同，教練通過開放式、探索性的問題，激發對方的深入反思與創意。例如書中提到一位領袖面對一對猶豫是否搬家的年輕夫妻時，沒有直接給予建議，而是向他們提問：「這份工作機會與你們生命的呼召有何關聯？」這樣的問題不僅幫助夫妻釐清自己的優先順序，也讓他們感受到被尊重與理解。

 

心理學中的建構主義學習理論（Constructivist Learning Theory）為這種提問方式提供了理論支持。該理論認為，學習是一個主動建構知識的過程，個體通過反思與對話，將新信息與既有經驗整合。有力道問題正是這種建構過程的催化劑，它們引導對方深入探索自己的價值觀、信念與目標，從而產生屬於自己的解決方案。研究顯示，這種自我發現的過程能顯著提升個體的自我效能感（self-efficacy），使他們更有信心採取行動。

 

有力道問題的價值在於它們促進了屬靈的反思與成長。箴言20章5節說：「人心懷藏謀略，好像深水，惟明哲人才能汲引出來。」教練的提問就像汲水的工具，將深藏於心的智慧與神的啟示引出。例如書中建議的問題如「你正經歷哪些情緒感受？」或「為了看見不同的結果，你能如何調整自己？」不僅幫助對方認識自己的內在狀態，也引導他們尋求神的引導。這種方式讓領袖成為屬靈引導者，幫助對方在基督的身體中成長，而不是僅僅解決表面問題。

 

然而書中也提醒我們，提問並非簡單的技巧，而是需要不斷地刻意練習與謙卑的心態。許多領袖習慣於掌控對話，傾向於給予建議而非提問。這反映了心理學中的「控制需求」（need for control），即個體為了降低不確定性而試圖主導環境。然而，真正的教練需要放下控制，信任對方與聖靈的引導。這種心態的轉變對領袖來說是一場內在的革命，但也正是它帶來了事工的突破。

 

教練的實踐：時間、頻率與方式的智慧

第四章提供了將「教練」融入事工的實用建議，特別是關於對話時間、頻率與方式的安排。研究顯示，30至39分鐘的對話效果最佳，頻率以每1至2週一次為宜，且電話對談往往比面對面更能讓教練保持專注。

 

短而頻繁的對話符合注意力與記憶的運作原理。認知心理學的研究，人類的注意力在30至40分鐘內達到最佳狀態，過長的對話可能導致疲勞與分心。此外，頻繁的對話有助於強化學習與行為改變。也就是說，定期的小步驟比偶爾的大動作更能促進持久的改變。在事工中，這意味著領袖不需要依賴大型培訓活動，而是可以通過短而頻繁的教練對話，逐步培育同工的領導能力。

教練對話作為一種屬靈陪伴的形式，讓領袖與同工在規律的互動中能夠彼此激勵與建造。

 

行動的關鍵：一個問題改變一切

第五章提到「你可能會採取哪些行動來往前進？」這個簡單卻有力的問題，將教練的理論轉化為實際的行動，幫助領袖與同工從計畫走向執行。這個問題的設計結合了心理學的動機理論與行為改變策略。「哪些」與「可能」給予對方思考的自由，降低了壓力；「往前進」則聚焦於進展而非完美，符合階段性目標設定的原則。當被教練者感受到行動的可行性與自主性時，他們的行動意願會有顯著的提升。

 

教會事工的果效不僅在於計畫的完善，更在於行動的執行。書中提到，許多領袖與同工滿足於「計畫類行動」，卻忽略了「執行類行動」。這個問題通過引導對方具體化下一步，幫助他們將信心轉化為行動。例如一位同工可能在回答這個問題時，意識到自己可以從小處開始，如每周與一位新人建立關係，從而逐步實現查經事工的目標。

 

教練的屬靈根基：與聖靈同工

貫穿全書的一個核心信念是：教練不僅是一種技巧，更是一種屬靈的實踐。書中多次強調，聖靈是真正的教練，領袖的角色是與聖靈同工，幫助對方聆聽神的聲音。當領袖能夠放下自己的主觀成見，去專注於對方的需要與神的引導時，他們就是創造了一個讓聖靈動工的空間。

這種與聖靈同工的態度是事工轉化的關鍵。書中提到，泰瑞牧師在學習教練後，感受到一種「釋放」，因為他不再需要為所有問題提供答案，而是相信神會在同工的生命中動工。這種信任不僅減輕了領袖的負擔，也讓事工的果效更加深遠，因為它根植於神的作為而非人的努力。

 

教練：是教會事工的未來

《教練領導力》不僅是一本關於領導技巧的書，更是一場關於心態與使命的革命。它挑戰我們重新思考領導的角色，從掌控者轉變為賦能者，從答案提供者轉變為問題引導者。

 

對於每一位事工領袖，這本書是一個行動的呼籲：從今天開始，將教練的原則融入你的領導中。問一個有力的問題，傾聽一個真誠的回答，陪伴一個成長的生命。你會發現，當你放手讓神動工時，你的事工將迎來意想不到的突破。讓我們一起踏上這條轉化的旅程，見證神如何通過教練的模式，倍增祂的國度。